Honnan lehet tudni, hogy egy cég kinőtte az informális működést?

Egy kisebb cégnél sok minden azért működik jól, mert az emberek közel vannak egymáshoz. Nem kell hosszú folyamatleírás ahhoz, hogy valaki tudja, kitől kérdezzen. Nem kell külön döntési mátrix ahhoz, hogy mindenki tudja, mikor kell az ügyvezetőt bevonni. A legtöbb információ egyszerűen jelen van a mindennapi beszélgetésekben.

Ez nem hiányosság. Az informális működés a korai növekedés egyik fontos előnye: gyors, rugalmas és kevés adminisztrációt igényel.

A kérdés inkább az, hogy mikor jön el az a pont, amikor ugyanaz a működés már nem gyorsítja, hanem lassítja a céget.

Az informális működés addig erősség, amíg van közös kontextus

Ha tíz ember ugyanabban az irodában dolgozik, ugyanazokkal az ügyfelekkel találkozik és naponta beszél egymással, rengeteg dolgot nem kell külön formalizálni.

Mindenki tudja, hogy egy adott ügyben kihez kell fordulni. A vezető látja, ki mennyire terhelt. Ha változik valami, elég egy rövid beszélgetés.

A közös kontextus azonban a növekedéssel ritkulni kezd. Új emberek érkeznek, több csapat alakul ki, megjelennek különböző munkarendek, telephelyek vagy vezetői szintek. Egy idő után már nem lehet arra építeni, hogy „mindenki úgyis tudja”.

A fordulópontot nem a létszám önmagában jelenti

Nincs olyan szabály, hogy húsz főnél még informálisan lehet működni, huszonegynél pedig már folyamatokat kell írni.

Két azonos létszámú vállalkozás működési terhelése teljesen eltérő lehet. Számít, hányféle munkakör van, milyen gyorsan változik a csapat, mennyi ügyféllel dolgoznak, hány vezető van, mennyi döntés születik naponta, és mennyi információt kell több ember között összehangolni.

Az igazi fordulópont akkor jön el, amikor a közös kontextus helyett egyre gyakrabban kell külön egyeztetni azért, hogy mindenki ugyanazt értse.

Ugyanazokat a dolgokat újra és újra meg kell beszélni

Ez az egyik legegyszerűbben felismerhető jel. Ugyanaz a kérdés több új kollégánál előkerül. Ugyanazt a működési szabályt több vezető másképp értelmezi. Egy folyamat minden alkalommal egy kicsit másképp történik, attól függően, ki intézi.

Ilyenkor gyakran nem új szabályra van szükség, hanem egy közösen értett alapra: mi a folyamat célja, ki felel érte, hol vannak a döntési pontok, és milyen minimumot kell mindig ugyanúgy csinálni.

A döntések egyre inkább néhány embernél összpontosulnak

Kisebb szervezetben természetes, hogy az ügyvezető sok döntést közvetlenül meghoz. Ahogy azonban nő a cég, a döntések száma gyorsabban tud nőni, mint a vezető rendelkezésére álló idő.

Egy idő után nem azért áll meg egy ügy, mert különösen nehéz, hanem azért, mert valakinek jóvá kell hagynia. A csapat pedig lassan hozzászokik ahhoz, hogy biztonságosabb felfelé kérdezni, mint önállóan dönteni.

Ez nemcsak vezetői túlterhelést okoz. A szervezet önállósodását is lassítja.

Az új munkatársaknak egyre nehezebb „felvenni a ritmust”

Az informális működés egyik rejtett feltétele, hogy az ember már ismeri a céget. Tudja, mit jelentenek a félmondatok, melyik szabály mennyire szigorú, és kinek a szavára érdemes különösen figyelni.

Az új kolléga ebből semmit nem hoz magával. Ha a működés nagy része nincs kimondva, neki hónapokba telhet, mire összerakja azokat a szabályokat, amelyeket a régi munkatársak már ösztönösen használnak.

Minél nagyobb a cég, annál drágább ez a tanulási idő.

Kulcsemberek nélkül nehezen mozdul a szervezet

Ha bizonyos folyamatok csak azért működnek, mert van valaki, aki minden részletet fejben tart, az már egyértelmű függőség.

Ez eleinte kényelmes. Nem kell dokumentálni, nem kell szerepeket tisztázni, elég „megkérdezni Évát” vagy „ráírni Péterre”.

A probléma akkor válik láthatóvá, amikor az illető szabadságon van, túlterhelt, pozíciót vált vagy kilép. Ilyenkor derül ki, hogy valójában nem emberi tudásról, hanem hiányzó rendszerfunkcióról volt szó.

A struktúra nem azt jelenti, hogy mindent szabályozni kell

A növekvő vállalatok sokszor azért ódzkodnak a folyamatoktól, mert attól tartanak, hogy elveszik a gyorsaság és a családias működés.

Pedig a jó struktúra nem több adminisztrációt jelent. Éppen ellenkezőleg: kevesebb olyan helyzetet, amikor újra kell kérdezni, újra kell egyeztetni vagy újra kell dönteni ugyanarról.

Nem minden folyamatot kell dokumentálni. Azt érdemes először rendbe tenni, ami rendszeresen bizonytalanságot, hibát vagy vezetői terhelést okoz.

Miből látszik, hogy eljött az idő?

Ha a vezetők idejük jelentős részét koordinációval töltik, ha ugyanazok a félreértések visszatérnek, ha az új emberek lassan tanulják meg a működést, vagy ha túl sok minden néhány kulcsember fejében van, akkor a cég valószínűleg már túl van azon a ponton, ahol az informális működés önmagában elegendő.

A következő lépés nem egy „nagyvállalati rendszer” bevezetése. Hanem annak eldöntése, mely területeken kell már közös, világos és ismételhető működés.

A jó struktúra nem lassítja a céget – éppen ellenkezőleg, lehetővé teszi, hogy tovább és stabilabban növekedjen.